Liderando en tiempos del Covid-19

 

La pandemia del Covid-19 viene a aportar entropía, al ya incierto y disruptivo escenario en que venimos viviendo desde el 18-O. La preocupación por contraer el SARS Cov-2 golpea nuestra seguridad personal y organizacional y es frecuente vernos atrapados por la incertidumbre y la desorientación; dado que este es un momento crucial para ejercer liderazgo, a continuación podrás ver los consejos que la consultora Korn Ferry[1], a través de sus expertos Dennis Baltzley, Madeline Dessing y Steve Newhall, recomienda respecto a cómo ser y qué hacer.

En el dominio de cómo ser o estar durante una crisis, Korn Ferry nos sugiere mantener la calma, aparecer confiados y positivos, mostrar coraje, ser empáticos y resilientes. Estas características han demostrado ser altamente relevantes en aquellas organizaciones que han logrado sortear exitosamente períodos de crisis. Suena bien, pero no es fácil.

Calma

Todos hemos vivido experiencias donde nos encontramos en modo de evitar o de enfrentar, en las que nuestro cerebro no reacciona de manera racional y, simplemente, no podemos tomar decisiones correctas. El estrés puede bloquear nuestro neo-cortex, lo que complica nuestra manera de razonar y resolver problemas. También, si no controlamos nuestras emociones negativas, éstas se filtran hacia las personas que nos rodean, haciendo la situación aún más difícil. Cómo líderes, debemos desarrollar un alto grado de autoconocimiento y autocontrol, sobre todo de aquellas situaciones que potencialmente nos pueden “descarrilar” y llevar a que la situación se vuelva tóxica para nosotros y nuestros equipos de trabajo. Por lo mismo, es muy importante conocer cuáles son esas situaciones y aprender a controlarnos.

Confianza y pensamiento positivo

Como líderes debemos mostrar confianza en que habrá una salida positiva a todo esto, lo que ayudará a que nuestros equipos se calmen y puedan estar en control de la situación. Debemos recordar que estamos en esta posición por una buena razón, tenemos las competencias y entendemos el negocio y la situación, por lo que nuestras intuiciones suelen ser correctas, sólo necesitamos confiar en ellas.

Mostrar coraje y actuar rápido

Esta crisis requiere de líderes que tomen decisiones valientes y que actúen rápido para tomar nuevas e innovadoras soluciones, haciendo cosas que nunca habían sido hechas antes. Por ejemplo, Apple cerrando todas sus tiendas y enviando a toda su gente a trabajar desde la casa. Esto nunca había ocurrido, pero sus líderes realmente creen que es lo correcto y han actuado en consecuencia.
Recordemos que este no es un tiempo para actuar solos, es relevante trabajar en equipo, formando varios grupos de personas para tomar estas difíciles decisiones.

Empatía

Es altamente importante que todos los involucrados se sientan comprometidos con el quehacer en tiempos de crisis; para esto, ser empáticos es absolutamente crítico. Debemos demostrar que nos preocupan y entendemos las situaciones estresantes que cada miembro del equipo está viviendo. Esto también implica que debemos mostrar nuestras propias vulnerabilidades, para que quienes viven la crisis con nosotros, sientan que nuestra empatía es real.

Resiliencia

Ser resiliente implica poder re encuadrar la situación de una manera positiva, llevando y transmitiendo energía a las personas que nos rodean. Para hacer esto, debemos gestionar nuestra propia energía a través de nuestro bienestar mental y físico, entendiendo y actuando sobre aquello que nos roba el tiempo y la atención, cuidándonos. Recordemos que nos ha ayudado en situaciones difíciles en el pasado, quizás hacer ejercicio, a lo mejor volver a conectarnos con nuestro propósito; lo importante es encontrar lo que nos energiza para poder atravesar por estos momentos difíciles.

Esta crisis la abordaremos en gran medida de manera remota; tenemos el desafío de encontrar la mejor manera para trabajar desde la casa, por lo que aspectos como planear descansos regulares o hacer ejercicio, requieren que manejemos nuestro bienestar y el de las personas con que trabajamos para fortalecernos y aumentar nuestra resilencia.

Respecto a qué hacer como líderes en tiempos de crisis, Korn Ferry destaca cinco aspectos: expresar una visión clara respecto del futuro, comunicar de manera auténtica, actuar, buscar claridad y mantener la simplicidad.

Expresar una visión

Una visión clara respecto del futuro permite guiar y motivar a nuestros equipos de trabajo. Esto también es muy importante para guiarnos a nosotros mismos. Esto no se refiere a la clásica visión corporativa –aunque puede estar alineada con ella-, se relaciona más con nuestra propia visión como líderes, porque ésta será la que guíe nuestra acción en estos tiempos de crisis. Por ejemplo, mantener a los miembros de nuestros equipos seguros, actuar de manera socialmente responsable o inventar maneras para destacar como empresa en este “nuevo normal”.

Comunicar de manera auténtica

Es necesario comunicar continuamente y de manera auténtica. No hay nada más rápido en expandirse que el rumor. Como líderes debemos contar la informada y real historia de lo que está pasando; cada vacío que dejemos será llenado por rumores de personas que están entendiblemente ansiosas, y esta ansiedad puede desencadenarse en habladurías y apariciones indeseadas en redes sociales. Es importante planear bien los mensajes de la alta gerencia, pero es igualmente importante gestionar cómo estos mensajes serán llevados a todos los niveles de la organización. Todos los líderes deben compartir, entender, apoyar y reforzar estos mensajes, en particular con cada equipo y en conversaciones uno a uno, en las cuales la posibilidad de más intimidad y detalle ayudarán a su mejor entendimiento. Nuestras comunicaciones necesitan estar a la altura de la volatilidad y fluidez del contexto que estamos viviendo y el nivel de ansiedad que estamos sintiendo. Por lo mismo, el tiempo dedicado a hablar y comunicar debe ser igual al de escuchar a las personas en la organización.

Actuar

Una de las frases famosas atribuidas a Winston Churchill es: “Nunca me ha preocupado la acción, pero sí la inacción”. En tiempos difíciles, líderes con visión deben siempre, por defecto, estar sesgados a la acción. De hecho, estamos viendo como muchas organizaciones en esta crisis están empezando a actuar de manera contra intuitiva, demostrando liderazgo; por ejemplo, supermercados adelantando sus pagos a pequeños proveedores, a fin de bajar la presión sobre sus flujos de caja.

Buscar claridad

Esto significa enfrentar el mundo como es, no como nos gustaría que fuese, particularmente en temas impopulares. Los hechos “brutales” no deben de esconderse o filtrarse de manera positiva. Los líderes deben confrontar los hechos, con un mensaje de esperanza, pero sin minimizar los problemas reales.

Mantener la simpleza

Constantemente debemos recordar a las personas qué es lo importante y cuáles son sus objetivos compartidos, asegurándonos de que exista un entendimiento claro. Practiquemos la priorización extrema, destacando qué es lo principal.

Respecto a estos diez consejos, entregados por los expertos de Korn Ferry para liderar en tiempos de crisis, destacan como los más relevantes la empatía y la comunicación auténtica y constante.

Si están interesados en esta temática y les ocupa generar instancias para desarrollar a los líderes en sus organizaciones, los invitamos a conocer nuestra escuela de liderazgo online, que consta de diez experiencias de aprendizaje que los apoyarán para lograrlo en estos desafiantes tiempos.

www.escueladeliderazgo.com


Juan L. Palacios Ruiz de Gamboa
Socio fundador Celeris
jpalacios@celeris.cl


 


Desarrollo de líderes, ¿qué están haciendo las empresas alrededor del mundo?

Al ser preguntado por Diario Financiero[1], respecto a los principales desafíos de la industria del retail, Jaime Soler –destacado ex gerente general de Cencosud– nombra tres: (1) formación y retención de talentos, (2) cultura y capacitación, (3) adaptación de las compañías a la nueva “ecuación de clientes”. Su opinión coincide, en gran parte, con las respuestas de CEOs de todo el mundo, según el estudio recientemente lanzado por el Center for Creative Leadership (CCL) “Benchmarking the State of Leadership Development (Oct. 2019)[2].

En este estudio, al ser preguntados respecto a ¿qué los mantiene despiertos durante la noche?, el 62% de los CEOs encuestados nombró la atracción y retención de talentos, el 52% la creación de nuevos modelos de negocio basados en tecnologías disruptivas y el 41% la formación de la nueva generación de líderes.

Dentro de las principales seis prioridades de inversión –en desarrollo de líderes– mencionadas por el CCL (programas formales de desarrollo de líderes, promoción de experiencias de trabajo cros funcionales, diversidad de líderes, mejorar las iniciativas de coaching ejecutivo, focalizarse en los procesos de sucesión y promover la exposición a experiencias digitales), los CEOs en Estados Unidos distinguen como prioridad la inversión en programas formales, sus pares europeos en un liderazgo diverso y los chinos en la promoción de experiencias de trabajo cros funcionales.

Respecto a las expectativas de inversión en desarrollo de líderes, el 79% de los encuestados manifiesta que se incrementará, siendo las áreas de Recursos Humanos propietarias en un 54% de los presupuestos a asignar. El monto medio invertido, en programas de desarrollo líderes, por las empresas que conformaron el estudio, es de USD 346,200, donde las empresas con entre 10.000 y 50.000 colaboradores invierten una media de USD 857,000 anuales y las de entre 1.000 y 5.000 colaboradores USD 273,700. De estos presupuestos, el 18% se enfocan en auto liderazgo, 21% en liderar a otros, 41% en gerentes y sub gerentes de área. El 20% restante se invierte en la alta gerencia.

El monto medio invertido, en programas de desarrollo líderes, por las empresas que conformaron el estudio, es de USD 346,200.

En relación con la distribución de los presupuestos en términos de servicios externos versus acciones internas, el 48% de la inversión en desarrollo de líderes es utilizado en iniciativas provistas por proveedores externos y el 52% por programas de desarrollo interno. La principal actividad externalizada es la de experiencias de aprendizaje online (autoaprendizaje y moderadas) con un 83%, mientras que la interna es la de coaching y mentoring con un 42%. La mayoría de los presupuestos son asignados a acciones de formación presencial (29%), seguidas por las experiencias de aprendizaje online (28%), bastantes más alejadas se encuentran las intervenciones de coaching y mentoring , junto a las de rotación cros funcional, ambas con un 7%.

La mayoría de los presupuestos son asignados a acciones de formación presencial (29%), seguidas por las experiencias de aprendizaje online (28%).

Analizando el impacto de las acciones realizadas y enfocándose en que cosas podrían mejorarse, los líderes de recursos humanos expresan como aspectos que no funcionan a la inflexibilidad horaria de los programas presenciales (que compiten con cargas de trabajo inciertas), la poca pertinencia de las intervenciones genéricas, no ver el desarrollo de líderes como prioridad, el que a un nivel técnico no se aprecie la necesidad de desarrollar aspectos “blandos” y la falta de una oferta que pueda ser personalizada por el participante.

Los aspectos donde hay que centrar la atención, según los encuestados, son poner la responsabilidad en el participante, ofrecer una amplia gama de experiencias de aprendizaje (en distintos formatos, permitiendo la personalización), incluir una oferta de formación digital diversa (por ejemplo microlearnings, juegos, tests) y empezar a formar en liderazgo desde muy temprano a las personas en la organización.

El CCL distingue que las implementaciones en desarrollo de líderes exitosas comparten las siguientes cinco características:

  • Incluyen diversidad de iniciativas (blended mix).
  • Cuentan con el total apoyo de la alta gerencia.
  • Están relacionadas con el día a día y la estrategia de la empresa.
  • Son altamente interactivas y logran el “engagement”.
  • Ofrecen diversas herramientas y formas de evaluación.

Desde estas observaciones de condiciones de éxito, el CCL plantea la ocurrencia de cuatro tendencias en la actividad de desarrollo de líderes:

  • Aprendizaje a través de métodos diversos.
  • Experiencias de aprendizaje breves, disponibles en el momento de necesidad.
  • Responsabilidad alojada en el que aprende (colaborador).
  • Aprendizaje personalizado.

La idea de traer a la mano este estudio del CCL, obedece al deseo de aportar con información de qué esta ocurriendo a nivel mundial respecto al desarrollo y retención de talentos, y la formación de los líderes del futuro. Esperamos que ésta sea útil en el análisis, diseño e implementación de una solución personalizada para la retención de talentos y formación de líderes.

Concordamos con Jaime Soler; es necesario “humanizar las relaciones”, considerando “la importancia del equipo por sobre todo”, que “la experiencia de los clientes va a ser un reflejo externo de la cultura interna”, y la necesidad de “empresas más humanas que premien los equilibrios”.

Todas estas condiciones requieren de personas capaces de ejercer su influencia social de manera positiva y ética, esto no está para nada dado, es nuestro desafío facilitarlo, a través de soluciones innovadoras y diversas. En este contexto, invitamos a los profesionales de desarrollo organizacional, a evaluar la pertinencia de nuestra solución online - www.escueladeliderazgo.com -, dentro del mix de iniciativas a utilizar en su estrategia para el desarrollo de líderes.


Juan L. Palacios Ruiz de Gamboa
Socio fundador Celeris
jpalacios@celeris.cl


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