Al ser preguntado por Diario Financiero[1], respecto a los principales desafíos de la industria del retail, Jaime Soler –destacado ex gerente general de Cencosud– nombra tres: (1) formación y retención de talentos, (2) cultura y capacitación, (3) adaptación de las compañías a la nueva “ecuación de clientes”. Su opinión coincide, en gran parte, con las respuestas de CEOs de todo el mundo, según el estudio recientemente lanzado por el Center for Creative Leadership (CCL) “Benchmarking the State of Leadership Development (Oct. 2019)[2].

En este estudio, al ser preguntados respecto a ¿qué los mantiene despiertos durante la noche?, el 62% de los CEOs encuestados nombró la atracción y retención de talentos, el 52% la creación de nuevos modelos de negocio basados en tecnologías disruptivas y el 41% la formación de la nueva generación de líderes.

Dentro de las principales seis prioridades de inversión –en desarrollo de líderes– mencionadas por el CCL (programas formales de desarrollo de líderes, promoción de experiencias de trabajo cros funcionales, diversidad de líderes, mejorar las iniciativas de coaching ejecutivo, focalizarse en los procesos de sucesión y promover la exposición a experiencias digitales), los CEOs en Estados Unidos distinguen como prioridad la inversión en programas formales, sus pares europeos en un liderazgo diverso y los chinos en la promoción de experiencias de trabajo cros funcionales.

Respecto a las expectativas de inversión en desarrollo de líderes, el 79% de los encuestados manifiesta que se incrementará, siendo las áreas de Recursos Humanos propietarias en un 54% de los presupuestos a asignar. El monto medio invertido, en programas de desarrollo líderes, por las empresas que conformaron el estudio, es de USD 346,200, donde las empresas con entre 10.000 y 50.000 colaboradores invierten una media de USD 857,000 anuales y las de entre 1.000 y 5.000 colaboradores USD 273,700. De estos presupuestos, el 18% se enfocan en auto liderazgo, 21% en liderar a otros, 41% en gerentes y sub gerentes de área. El 20% restante se invierte en la alta gerencia.

El monto medio invertido, en programas de desarrollo líderes, por las empresas que conformaron el estudio, es de USD 346,200.

En relación con la distribución de los presupuestos en términos de servicios externos versus acciones internas, el 48% de la inversión en desarrollo de líderes es utilizado en iniciativas provistas por proveedores externos y el 52% por programas de desarrollo interno. La principal actividad externalizada es la de experiencias de aprendizaje online (autoaprendizaje y moderadas) con un 83%, mientras que la interna es la de coaching y mentoring con un 42%. La mayoría de los presupuestos son asignados a acciones de formación presencial (29%), seguidas por las experiencias de aprendizaje online (28%), bastantes más alejadas se encuentran las intervenciones de coaching y mentoring , junto a las de rotación cros funcional, ambas con un 7%.

La mayoría de los presupuestos son asignados a acciones de formación presencial (29%), seguidas por las experiencias de aprendizaje online (28%).

Analizando el impacto de las acciones realizadas y enfocándose en que cosas podrían mejorarse, los líderes de recursos humanos expresan como aspectos que no funcionan a la inflexibilidad horaria de los programas presenciales (que compiten con cargas de trabajo inciertas), la poca pertinencia de las intervenciones genéricas, no ver el desarrollo de líderes como prioridad, el que a un nivel técnico no se aprecie la necesidad de desarrollar aspectos “blandos” y la falta de una oferta que pueda ser personalizada por el participante.

Los aspectos donde hay que centrar la atención, según los encuestados, son poner la responsabilidad en el participante, ofrecer una amplia gama de experiencias de aprendizaje (en distintos formatos, permitiendo la personalización), incluir una oferta de formación digital diversa (por ejemplo microlearnings, juegos, tests) y empezar a formar en liderazgo desde muy temprano a las personas en la organización.

El CCL distingue que las implementaciones en desarrollo de líderes exitosas comparten las siguientes cinco características:

  • Incluyen diversidad de iniciativas (blended mix).
  • Cuentan con el total apoyo de la alta gerencia.
  • Están relacionadas con el día a día y la estrategia de la empresa.
  • Son altamente interactivas y logran el “engagement”.
  • Ofrecen diversas herramientas y formas de evaluación.

Desde estas observaciones de condiciones de éxito, el CCL plantea la ocurrencia de cuatro tendencias en la actividad de desarrollo de líderes:

  • Aprendizaje a través de métodos diversos.
  • Experiencias de aprendizaje breves, disponibles en el momento de necesidad.
  • Responsabilidad alojada en el que aprende (colaborador).
  • Aprendizaje personalizado.

La idea de traer a la mano este estudio del CCL, obedece al deseo de aportar con información de qué esta ocurriendo a nivel mundial respecto al desarrollo y retención de talentos, y la formación de los líderes del futuro. Esperamos que ésta sea útil en el análisis, diseño e implementación de una solución personalizada para la retención de talentos y formación de líderes.

Concordamos con Jaime Soler; es necesario “humanizar las relaciones”, considerando “la importancia del equipo por sobre todo”, que “la experiencia de los clientes va a ser un reflejo externo de la cultura interna”, y la necesidad de “empresas más humanas que premien los equilibrios”.

Todas estas condiciones requieren de personas capaces de ejercer su influencia social de manera positiva y ética, esto no está para nada dado, es nuestro desafío facilitarlo, a través de soluciones innovadoras y diversas. En este contexto, invitamos a los profesionales de desarrollo organizacional, a evaluar la pertinencia de nuestra solución online – www.escueladeliderazgo.com -, dentro del mix de iniciativas a utilizar en su estrategia para el desarrollo de líderes.


Juan L. Palacios Ruiz de Gamboa
Socio fundador Celeris
jpalacios@celeris.cl


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